创业公司的99种死法（十四）：没有花足够的时间找人

 

探针基金管理合伙人 葛英姿

 

对于创业公司来说，最难的事情是什么？大多数创业者都给了我同一个答案——

对于创业公司来说，最难的事情就是招人。

创业公司招不到人。

招不到合适的人。

招不到优秀的人。

 

创业公司名气小，没品牌，稳定性差，现金流往往也不充裕，要找到合适的人谈何容易。

 

事情都是人做出来的，团队是创业中最核心最重要的因素。一个创业公司能走多远，往往取决于创始团队有多牛。但很多创业者在创业早期认识不到团队的重要性，没有花足够的时间找人，导致企业一直难以做大做强。

 

创业公司的CEO，其实主要就干三件事情：找人、找钱、找方向。在三件事情中，很多创业者认为找钱最难也最耗费时间。我却认为，创业过程中，找到合适的人最难也最耗费时间，创业者一定要花足够的时间找人。

 

创业者要花大量的时间找人

 

在创业早期，创始人应该至少把自己50%的时间花在找人上。

 

雷军曾经在演讲中提到，在创立小米的初期，为了组建一支超强的团队，他前半年至少花了80%的时间找人，并幸运地找到了七个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。

 

雷军说，“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米公司的前途也有些怀疑。几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：‘好吧，我已经体力不支了，干脆答应你们算了’！”

 

天，这简直就是车轮战啊！

 

在公司早期，CEO要像雷军一样，面试每一个员工。其实很多优秀的创业者都是这么做的，比如乔布斯。

 

在乔布斯和盖茨的一次联合采访中，在提问环节有一个人说，他开了一家小公司，希望他们可以给自己一些忠告。乔布斯谈到一点说“你必须要是一个出色的伯乐，因为不管你自己多么聪明，你都需要一个出色的团队，你需要有优秀的人才在你的周围。”

 

乔布斯曾在08年说过：“我的一生中参与招聘了 5000 多人，我对这件事看得很重。但是在一个小时的面试中，你不可能对一个人有足够的了解，所以还是要依靠直觉，你觉得这个人怎么样？当他们遇到挑战时会是什么样？他们为什么要到这里来？你必须要在还不是很了解这个人时，做出判断，雇用他们，然后在以后的过程中看看你的判断如何，改善你的直觉。”

 

公司不是抽象的概念，优秀的公司是由优秀的人组成的。在创业早期，创业者必须花足够多的时间来找人，找到合适的人，只有这样，公司才能不断发展壮大，成就伟大的事业。

 

当然，正如雷军所说，找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常不容易，但我还是想再强调一下，如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。

 

尽可能找最优秀的人

对任何一个创业者来说，还必须牢记的就是，要在能力范围内找最优秀的人，因为最优秀的人给公司带来的价值是非常巨大的。

 

乔布斯就此有过很精彩的论述，他说——

生活中多数的东西，最好和普通之间大约相差30%。无论是品质一流的飞机还是最棒的美食，它们也只是比平均水准高30%，如果高出2倍，那就相当了不起了。但是优秀的人才要比普通人高出50倍，沃兹尼亚克就是这样的人，麦金塔团队就致力于成为一个全部是他这样的一流选手的团队。我发现这些人做事的效果简直不可思议，50个普通的人也替换不了他们中的一个，他们就是能够完成不论多少普通人也完成不了的事情。

 

为什么乔布斯只和一流的人才在一起？

 

“人们总是说他们和别人合不来，说他们不喜欢团队合作。但是我发现，一流选手喜欢和一流选手共事，他们只是不喜欢和三流选手在一起罢了。”

 

——这就是那个残酷的答案。不是优秀的人不合群，而是你不在优秀的人的群里。

 

早期创业公司，特别是那些高科技或互联网创业公司，一定要努力寻找中高端人才，营造一个优秀人才聚集的环境。越是和优秀的人才在一起，人们越能得到自我肯定和自我满足感。人可以少，但是要精。有个流行的说法，创业公司应该招1个优秀的人，给他1.5个人的工资，让他干2个人的活儿。的确如此。而且事实上，一个优秀的人的产出绝对不是两个普通的人可以比拟的。

 

找适合创业的人

 

创业者找人还有一个标准，就是要找那些有创业心态的人。

 

有些人也很优秀，但他自驱力不够，他更适合在大公司那种有很强的纪律感和秩序感的环境中发挥作用，在创业公司这种高自由度和相对混乱的环境中，反而无所适从。

 

还有的人极为重视短期收益，一旦短期收益无法实现就另谋他路。他们也不适合在创业公司中工作。因为创业公司通常现金流不充裕、稳定性不佳，如果公司一遇到困难，员工就跑了，那公司怎么能成功呢？

 

我们认为，创业者招人时，要寻找那些适合创业的人。这样的人有两个特点：一是认同创业公司的事业方向，即“志同道合”。二是相比短期收益（如薪酬、奖金、福利），更关注自己在创业公司中的长期收益（如股权、期权等）。

 

避免过度乐观的心理倾向

 

创业者要学会成为伯乐，必须学会更加理性客观地看待人。

 

很多创业者都有过度乐观的心理倾向，他们在找人时，每见到一个候选人就觉得不错，然后轻易地招进来，后来发现不合适，又要辞退。反复如此，对公司的业务和团队氛围都伤害很大。

 

我之前在创业公司时，曾分管过财务部门。当时我们要招一个财务总监，我和我们公司经验丰富的人力总监一起去面试。人力总监跟我讲了她选人的一个基本原则：选人时，要更关注缺点。她说，人人都有优点，如果你只关注优点，那么你会发现每个人都不错，最终很有可能过于草率地招到不合适的人。但你可以在那些符合基本条件的人中，看看他们的缺点，哪个人的缺点你觉得可以接受，这样的人招进来，你会发现更合适，而且大家能够合作得更加长久。

 

当然，创业公司如果真的招到了不合适的人，应该及时解聘，将风险和损失降到最低。把不合适的人长时间保留在团队中，对公司的发展有很大的负面影响。

 

避免过度承诺

 

可能有些创业者天生是乐观主义者吧，他们很容易对人作出过度承诺，但如果最终没有兑现承诺，创业者就会失去别人的信任，最终导致团队分裂甚至项目失败。

 

创业者一定要重视“预期管理”，不要给团队成员太高的预期，承诺的事情一定要尽力做到。言必信、行必果，这样才能凝聚人心。

 

我见过一个项目，除了投资机构的股权，团队的股权都在创始人一人名下。后来创始人找了两三个不错的合伙人，并承诺给合伙人股权及期权。但这两三个合伙人过了一年多之后纷纷要求退出。原来是创始人虽然承诺了股权和期权，但迟迟不肯启动公司的期权计划，也不肯签署股权代持的协议，合伙人们开始怀疑创始人的诚意，产生了深深的不信任感。随着合伙人的退出，这个项目也面临了非常大的困难。

 

公司规模比较小，也要有专职的HR

 

最后一条对创业者的建议就是，要高度重视找人和留住人的问题。

 

前一阵，我自驾去西藏，在拉萨偶遇了一位同校的师兄，他已创业多年。我们在中秋节那天共进晚餐，他谈了很多创业的感受，对我很有启发。他说“即使公司的规模比较小，也一定要有专职的HR”。

 

人的问题是创业公司的首要问题。招聘、薪酬、企业文化、培训、劳动仲裁等，这些HR负责的工作，在创业早期尤为重要。公司中有较为专业负责的人力经理，对创业公司助益颇大。好的HR，可以协助创始人进行人才筛选，可以更合理地安排公司的薪酬制度，可以持续进行人员培训，做好员工关怀工作，解决劳动纠纷等。

现在有很多创业企业，公司已经初具规模，但还是没有专人来管理人力资源事务，缺乏人事制度，劳动纠纷不断，这样的企业，很难留住人，很难形成积极向上的企业文化，也很难做大做强。