创业公司的99种死法(二):团队分裂

探针基金创始合伙人 葛英姿

 

在创业过程中,创业合伙人其实是非常重要的,我们一般把合伙人团队称为创始团队。创始团队是创业公司中最核心的团队,其成员均持有创业公司的股权(或者相当比例的期权),其合计持有的股权通常在创业公司中处于控股的地位,实际控制公司。

创始团队的分裂,会对创业公司造成严重的打击,甚至直接导致创业公司的死亡,这样的负面例子非常多。即使一些规模较大的“创业项目”,团队分裂对项目的打击也是致命的,比如当初太平天国的天京事变。

 

合伙人之间是强关系,就像夫妻

创始团队内部的关系,即合伙人(股东)之间的关系,是一种强关系,它很类似于婚姻关系。合伙人不仅要每天一起做事情,有各自的分工,还要面临重要的利益分配,这使得合伙人之间的信任非常重要,可以说,对合伙人的要求,是远高于对朋友、对同事的要求的。彼此做得了朋友,未必做得了合伙人。反过来,彼此连朋友都做不了,那也很难做合伙人。

所以对于创业者来说,寻找创业合伙人要非常慎重,一旦选错了人,后果很严重,甚至会导致项目失败。

因为我原来是学法律的,很多朋友会向我咨询一些日常的法律问题。有一个案例我印象深刻,有个朋友,他公司的一个小股东跟他们几个大股东闹了矛盾,几个人争斗得不可开交,打了很多年的官司,最后闹到去经侦报案,要追究对方的刑事责任。其实这个朋友和那个小股东是高中的同班同学,彼此二三十年的情谊,但遇到利益问题时,至少有一方没有处理好,导致情谊没了,项目也彻底垮了。股东如同夫妻,结婚的时候不慎重,一旦走到离婚,是非常痛苦非常麻烦的。

创始团队分裂,通常发生在两种场景下:一是公司业务迟迟得不到进展,创业的预期没有实现,这是大家对公司如何发展有分歧,达不成一致意见,团队有可能彼此埋怨、就此分裂。二是公司取得了一定的成绩,到了论功行赏的时候,大家对利益分配没有达成一致意见,彼此心怀不满,导致团队分裂。这就是所谓的“可以共患难,不能同享福”。

 

寻找合伙人的3R原则

那我们怎么找合伙人呢?这里面有个3R原则,就是在寻找合伙人时,需要重点考虑以下三个因素:关系(Relationships)、角色和职责(Roles & Responsibilities)以及回报(Rewards)。

 

 

 

1、关系(Relationships)

什么样关系的人适合做合伙人呢?家人、朋友、不太熟悉的牛人,还是前同事?

如果是这几个选项,我可能会选前同事。选择合伙人的时候,最好是你和他曾经共同工作过,或者共同做过一件事情,了解他的才能、工作方式、甚至弱点,如果是你比较欣赏的有真才实学的前同事,确实是个不错的选择。但如果他只是你的发小儿,大家没有一起做过事情,他未必适合做你的合伙人。

我非常反对临时拼凑的团队。有很多创业者对投资人询问创始团队成员之间的关系表示不解,我想说,了解创始团队成员之间的关系,对早期项目投资人来说是非常重要和必要的。前几年,有一些创业者临时拼凑个豪华团队,做个好看的PPT就出来融资,比如一个百度的技术,加一个腾讯的产品经理,再加上一个阿里的运营,看上去是非常光鲜非常完美互补的互联网创业团队,其实彼此刚认识没几天。这样的项目由于创业团队缺乏相互了解和磨合,是非常危险的,而团队一旦分裂,整个项目也难以为继。

大学里的朋友,如果彼此对对方的人品和能力都比较了解,是可以考虑作为合伙人的。美国的YC创业营非常鼓励大学生找“自己在大学里最好的朋友”一起创业。一些著名的企业,如谷歌、雅虎、微软,其联合创始人都是在学校里认识的。中国类似的例子也很多,比如复星集团、新东方、人人网,还有最近一些清华系的创业公司,比如旷视科技、小鹏汽车、深鉴科技。为什么大学时的好朋友是合适的创业伙伴?我想一是因为我们相聚在人生最美好的年华,因此结下了纯真而深厚的友谊;二是大学几年里朝夕相处,比较了解和信任;更重要的是,大学是一个人价值观形成的重要时期,大学时的好友,往往有共同的价值观,更有可能在一起长期共事。

家人亲戚是否可以作为创业合伙人呢?作为投资人,我个人不太赞同夫妻一起在同一个公司作为创始合伙人,一是这样未来再找其他合伙人的时候,其他合伙人会有顾虑;二是长期来看,也可能会影响企业内部的治理和公平。不过,也有很多亲人合伙创业成功的例子,比如赶集网就是兄弟创业。有时,拉亲人一起创业是早期创业公司不得已的选择,因为找其他愿意同甘共苦的合伙人比较难。我曾问一个创业者,你为啥把你哥拉过来当你的合伙人?他长叹一声,“创业多累啊,别人不好骗啊”。

简单地说,找合伙人有两个大的原则:一是志同道合。就是每个合伙人都应该对所做的事情高度认同,对彼此也高度信任。二是能力互补。不同的合伙人如果擅长不同的领域,比如有的擅长技术,有的擅长市场,有的擅长运营,公司更容易取得成功。最好的合伙人,是那种“道同术不同”的。我见过一个清华创业团队,很豪华,五个合伙人,四个博士一个硕士,但全都是做技术的,产品的技术指标不错,但是他们在营销和渠道方面的短板比较严重。这就是合伙人之间的“能力互补”不足。 

 

2、角色和职责(Roles & Responsibilities)

首先,必须要明确的是,任何一个创始团队,都必须要有一个Leader。也就是说,必须要有一个人说了算,也愿意为最终的结果负责任。正如前百度投资副总裁汤和松所说,虽然合伙人之间人格是平等的,但公司的决策权必须是不平等的。公司,特别是早期创业公司,在决策上可以经过充分讨论,但最终必须有一个人拍板来决定。当然这个Leader是最关键的,他是创始团队的核心,一般也是创业公司的CEO。

合伙人在创业公司中的角色分配,一般要考虑到合伙人过去的经验和他所擅长的领域,必须把他放在合适的位置上才能发挥他的作用。比如擅长技术的应该做技术负责人。但早期创业公司,人员较少,很多合伙人必须要复用在其他岗位上,比如技术负责人可能也需要兼管产品部门,人事负责人可能要监管行政和法务,合伙人必须有较好的学习能力,以适应创业公司中多元的角色。

 

3、回报(Rewards)

在寻找合伙人的过程中,回报是一个比较核心的问题。回报可以分为两种,长期回报和短期回报。长期回报包括股权、期权、限制性股票等;短期回报主要是指眼前可获得的薪酬、福利等。

如何确定该给合伙人多少回报?我们的建议是主要根据贡献度和投入度来确定。比如初始的出资额度、每个人可投入的核心资源、每个人在团队中的重要程度、是全职还是兼职等等。当然,在考虑回报时,每个合伙人的机会成本(他放弃现有职位的代价)也是考虑的因素之一。

长期回报和短期回报是互补的关系,比如股权或期权给的多,目前的薪酬就会低一些,薪酬高的人,股权或期权就要少一些。对于靠从投资机构融资来启动和发展的早期创业公司,需要把融来的资金主要用于公司业务的拓展(如产品研发和推广)上,创始团队不应该拿太高的薪酬,否则会影响公司的发展。当然创始团队持有公司很多股权,他们的主要收益会在公司成功之后实现。很多投资机构都会在投资协议中限制创业公司创始团队或CEO的薪酬,也是这个道理。

创业公司股权结构(包括期权计划)的问题非常关键,经常会影响创业公司的成败,我会单独写一篇关于股权结构的文章,这里先不赘述。

有创业者问,“我给公司高管发很高的薪水,他们又想要股权,但公司遇到困难时,那些拿着高薪的高管都早早撤退了,只有我不能退……”

1970年,美国斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔(Walter Mischel)设计了一个著名的关于“延迟满足”的实验。研究人员找来数十名4-6岁的幼儿园儿童,让他们每个人单独呆在一个只有一张桌子和一把椅子的小房间里,桌子上的托盘里有这些儿童爱吃的东西——棉花糖。研究人员告诉他们可以马上吃掉棉花糖,或者等研究人员回来时再吃还可以再得到一颗棉花糖做为奖励。他们还可以按响桌子上的铃,研究人员听到铃声会马上返回。对这些孩子们来说,实验的过程颇为难熬。现在回过头去看当初实验的视频,会觉得很搞笑:有的孩子为了不去看那诱惑人的棉花糖而捂住眼睛或是背转身体,还有一些孩子开始做一些小动作——踢桌子,拉自己的辫子,有的甚至用手去打棉花糖。结果,大多数的孩子坚持不到三分钟就放弃了。“一些孩子甚至没有按铃就直接把糖吃掉了,另一些盯着桌上的棉花糖,半分钟后按了铃”。大约三分之一的孩子成功延迟了自己对棉花糖的欲望,他们等到研究人员回来兑现了奖励,差不多有15分钟的时间。在12年后,实验人员继续追踪,发现当年马上按铃的孩子(此时已经是高中生)无论在家里还是在学校,都更容易出现行为上的问题,成绩分数也较低。他们通常难以面对压力、注意力不集中而且很难维持与他人的友谊。而那些可以等上15分钟再吃糖的孩子在综合SAT中成绩比那些马上吃糖孩子平均高出210分。根据实验人员后来继续追踪的结果,到受试者35岁以后,当年不能等待的人成年后有更高的体重指数并更容易有吸毒方面的问题。而当年可以等待拿到奖励的人成年后的成就普遍更高。这就是著名的糖果实验。

我想说,创业就是一个“延迟满足”的过程,你要放弃眼前的高薪和利益去做一件很难的事情,以期待未来获得更大的利益。不懂得延迟满足的人,其实并不适合创业。像前面那位创业者提到的在创业公司拿着高薪的高管们,公司遇到问题就跑,我觉得他们并不适合在创业公司里担任合伙人或高管。

创业,选对人最重要!

 

任务冲突和情感冲突

合伙人每天在一起工作,讨论战略、产品、市场、销售、服务……,这使得合伙人之间的任务冲突是不可避免的。大家总会有意见不一致的时候,总会有争论甚至争吵的时候。这个时候怎么办?我认为合伙人之间存在任务冲突没有问题,高质量的争论还可以推进事业向前发展,但是千万不要上升为情感冲突。如果合伙人彼此在情感上开始相互排斥,开始彼此不再信任,觉得“你是不是针对我?”“你是不是故意的?”,那么大家就很难继续合作了,良好的关系会开始淡化、中断甚至反目成仇。

所以,我们找创业合伙人,不是要找那种不会跟我们吵架的人,而是要找那种即使吵架了,还可以继续交流的人。哪怕吵得天翻地覆,第二天彼此还是可以继续共事、继续沟通合作。

 

找不到合适的合伙人怎么办?

首先,我们要说,创业合伙人是非常重要的,有合伙人比一个人独立创业要好很多,也更容易坚持下去。YC创业营曾经公开表示,一个人的创业他们是不投的,必须要有创业合伙人。

但也有些创业者说,我就是找不到靠谱的合伙人,那该怎么办?我的意见是,如果实在找不到合适的合伙人,也不要为了融资或者其他目的临时拉一个合伙人。就如同婚姻一样,找不到合适的,也不要因为到了结婚年龄就非得凑合着找一个。最好的方法是先做起来,然后再去找自己认为优秀的以及可信赖的人。比如新东方的俞敏洪,也是自己开始创业以后,才找了北大的同学和好友加入进来的。创业是个长跑,起跑的时候没人看好你没人跟你一起出发也没关系,你可以在跑步过程中,再努力找到同行者。

 

团队分裂后的补救措施

对于早期创业项目来说,创始团队分裂很常见,为了项目得以继续,通常有两种补救措施:

1、部分合伙人退出

合伙人之间出现争执,不同意CEO(大股东)的合伙人退出该项目,该项目继续运营,这是比较常见的补救方式。但要注意,为了项目的长远发展,合伙人在退出时最好公司不要为其保留股权,或仅保留很少股权,这部分股权也可以由大股东或其他未退出合伙人代持。

2、分立成两个项目

如果合伙人之间就公司发展方向发生争议,但双方都认为自己的方向有机会,也有一种补救方式是将现有项目分立为两个项目,不同的合伙人负责不同的项目。这种情况下,通常需要新设公司,有一些资产和现金留在原公司,另一些资产和现金转移到新公司。这种补救方式需要注意要签署好协议,并做好资产估值和税务评估的工作,以免为两家公司的未来发展造成不必要的障碍。

 

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