创业公司的99种死法（九）：进入主流市场

 

 探针基金创始合伙人 葛英姿

 

对创业公司来说，有巨头存在的主流市场绝对不是好市场。

 

创业公司不应当选择特别主流的市场作为自己的市场。因为这种市场往往具备以下两个基本特征：

 

一是巨头在前，有行业的领先者；

 

二是参与者众多，竞争充分而激烈，事实上主流市场往往是红海市场。

 

对创业公司来说，要从这样的市场胜出，机会是非常渺茫的。比如电商平台市场和搜索引擎市场。有时创业者会很兴奋地对我说，他要做第二个天猫或者第二个百度，其实这是非常非常困难的。

 

我们举个华为的例子。1996年，华为开始走上国际化的道路。在选择目标市场时，他们遇到了困惑，如果选择发达国家的市场，竞争会非常激烈，他们很难胜出。但如果选择落后国家的市场，则难以获得预期的收益。最终，他们选择了发达程度较弱，但很有发展潜力的国家，比如俄罗斯和拉美市场。华为集中优势兵力、致胜薄弱环节，以“农村包围城市”的策略，从一些电信发展比较薄弱的第三世界国家入手。与此同时，他们不断提高自己的技术水平和在国际市场上的市场份额，最后攻占了发达国家。

 

克莱顿·克里斯坦森在其著名的《创新者的窘境》一书中，曾创造性地提出了“破坏性创新”的概念，分析了大企业为什么会失败，并解释了创新企业的胜出之道。

 

克里斯坦森把技术和创新分为两类，一类技术叫做“延续性技术”（Sustaining Technologies），由此类技术带来的创新叫做“延续性创新”；另一类技术叫做“破坏性技术”（Disruptive Technologies），由此类技术带来的创新叫做“破坏性创新”。

 

（破坏性创新在国内又被翻译为“颠覆式创新”，但我觉得这个翻译有些问题，而且后来被很多人添加了其他的内容，所以这里我还是用破坏性创新一词，同时尽量贴近克里斯坦森的原意来解释。）

 

“延续性技术”往往会推动产品性能的改善，使得产品“更高更快更强”。但是克里斯坦森同时也发现，技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。如下图上面那条实线所示。

 

而一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他特性。比较有意思的一个现象是，虽然破坏性技术并不是技术进步，而是“技术退步”，但经常都是破坏性技术导致了领先的大企业失败。

 

 

在延续性技术的情形下，企业致力于开发比竞争对手更好的产品，以实现更高的价格，获取更大的利润率。但在这个过程中，企业经常会“过度满足”市场的需求，他们为用户提供的产品，超出了用户的实际需求或者用户最终愿意支付的价格。

 

破坏性技术的思路则不一样。破坏性技术不求提高原有的性能指标，而是进入新的性能改善曲线，如上图下面那条实线所示。因此，破坏性技术，会使得产品或服务更加简单，更加便宜，更加方便，或者更小一些，这样的产品会更好地满足某些边缘市场的边缘用户的需求。

 

在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森以硬盘行业的发展作为破坏性创新的典型例子。

 

 

1974年，主流的硬盘企业（如IBM）主要为大型计算机企业提供14英寸硬盘，中等价位的硬盘容量大约是130MB。

 

1978年到1980年，Shugart Associates，Micropolis，Priam，昆腾公司等几家新兴企业开发了10MB－40MB容量的8英寸硬盘，这些硬盘被提供给一个全新的应用领域——微型计算机市场。

 

在之后的3－4年，随着微型计算机市场的飞速发展，以及8英寸硬盘产品容量的快速提升，8英寸硬盘开始蚕食更高端的市场，并取代了大部分14英寸硬盘的市场。之前那些生产14英寸硬盘的知名制造商开始陨落。在这些成熟企业中，有2/3从未推出过8英寸硬盘产品，还有1/3在新兴企业推出8英寸硬盘两年之后，才推出自己的同类产品。最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。

 

在硬盘行业，类似的故事一直在重复。1980年，希捷公司推出了5.25英寸硬盘，供给台式个人电脑制造商。1987年，康诺公司推出3.5英寸硬盘，供给便携式计算机制造商。硬盘行业每一次推出更小的产品，都带来了行业的一次改朝换代，原有的领先企业大多失意地退出了市场。

 

为什么当时领先的硬盘制造商不能及时推出下一代更小的硬盘呢？那些生产14英寸硬盘的制造商，在技术上完全有能力生产8英寸的硬盘，但他们没有这样做。他们受制于现有的市场，受制于现有的客户的要求（8英寸硬盘一开始不能满足大型计算机制造商的要求），这就是大企业的劣势。正如克里斯坦森指出的那样，“对于理性的管理者来说，他们很难找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。”

 

但这个“规模小，需求不明确”的低端市场，往往就是创业公司的机会。

 

领先企业更喜欢持续性创新，把成熟产品销售给主流客户。而创业公司则应该在破坏性创新中找机会，把边缘产品销售给边缘客户。在中国，我们把这种针对低端市场的破坏性创新，叫做“降维打击”。

 

另一个关于破坏性创新的典型例子是日本汽车在美国汽车市场的成功。

1965年，丰田公司在美国推出了一款叫做Corolla的小型车，针对极低端市场，售价仅为1970美元，是同类车售价的一半。该款车大获成功。

1983年，丰田公司推出了针对中端用户的Camry汽车，获得了巨大成功，连续10年在美国市场销量排名第一。

1989年，该公司推出了针对高端用户的排量为4.0L的Lexus汽车。

从丰田公司成功路径上来看，这是一个完美的“破坏性创新”。即从低端市场切入，不断提升技术，最终占领主流市场。

 

我们发现——

在持续性创新的竞争环境下，领先企业总是能赢。但在破坏性创新的竞争环境下，领先企业则往往会输给新兴的企业。 

 

在李善友老师《互联网时代的颠覆式创新》课程中，他曾经画过一个“破坏性创新象限图”，在如下四个象限中，第一象限是成熟产品和主流市场，这是大公司的主场，而第四象限是边缘产品和边缘市场，这是“小公司或者创业公司的主场”。

 

 

在美国，中小企业的选择说明了选择第四象限的重要性。当进入第四象限即“边缘产品+边缘市场”时，中小企业的成功率显著提高：

 

（以上两表均引自李善友老师的“互联网时代的颠覆式创新”讲课内容）

 

简单地说，创业公司要跟大公司打一场“不对称的战争”。如果在主流市场上硬碰硬，创业公司很难胜出。所以创业公司要选择那些大公司难以顾及难以深入的边缘市场或缝隙市场，这些市场最好是新市场，这样才有机会胜出。

 

所谓“破坏性创新”，通常都不是产品性能进步，而是性能退步或者性能改良，说到底，是市场选择上的创新。创业企业，通常是让大家“省心省钱省时间”，为市场推出“低价、功能简单、高性价比”的简单解决方案。

 

在过去的十几年中，这种破坏性创新屡见不鲜，如

经济型酒店vs传统酒店

连锁餐饮vs传统餐饮

微信vs运营商

滴滴打车vs传统出租车公司

亚马逊vs实体书店

微博vs博客……

他们大多是以廉价或免费服务切入市场的，但满足了用户对于“方便、便宜”的需求，最终从市场中胜出。

 

近来，破坏性创新的理论也遭受了质疑。但我认为有一点是肯定的，就是创业公司要避开在主流市场上与成熟企业硬拼，要充分利用竞争的不对称性。对于创业公司来说，主流市场绝对不是好市场。创业公司要寻找那些没有被大公司满足的需求，在边缘市场上下功夫，运用自己的优势，打好这场不对称战争。“田忌赛马”的策略，是所有创业公司都必须学好的。

 

选择一个市场，先做起来

 

早期创业企业还容易犯的一个错误是，在不同的细分市场中犹豫不决，哪一个细分市场都不舍得放弃，然后就又犯了“不够专注”的毛病。

 

有一本很有意思的书，叫做《怪诞行为学：可预测的非理性》，是MIT的教授丹·艾瑞里写的。在这本书中，提到了人们面临多种选择时的困境。作者通过心理学实验发现，人们在面对多种选择时，即使明知其中一项可以获得最大的成功，他们也不愿意轻易放弃其他的选择。

 

创业者也往往是这样，既想做这个也想做那个，每个机会都想抓住。但对于创业者来说，成功意味着你既要有能力选择一个市场，而且你要敢于果断放弃其他市场。

 

所以，当务之急是你先选择一个大企业还未深入的边缘市场，先做起来。