创业公司的99种死法（七）：过大或过小的市场
创业公司通常一开始会有一个新技术或者一个高度创新性的想法（创意），然后要把这个技术或想法转化为自己独特的产品或服务，我们把这个过程叫做“产品化”。在产品化的过程中，很重要的一个步骤就是要确定创业公司的目标市场。市场选对了，创业公司可以更容易地发展起来，但遗憾的是，绝大多数创业公司在一开始选择的市场都是有问题的。这些错误的市场选择，浪费了创业公司大量的金钱和精力，让创业公司走了很多弯路，甚至有可能会直接导致创业失败。
那什么样的市场是错误的市场呢？
第一，规模太小的市场通常是错误的市场——小池塘里养不出大鱼
作为早期投资人，我们在看项目时，经常问创业者的一个问题是：市场规模有多大？为什么要问这个问题呢？因为对于一个希望做大的创新型企业而言，不能选择过小的市场。在这样的市场中，即使你占了100%的市场份额，也可能只是一家规模较小的企业，不具有投资价值。市场越大，想象空间就越大。
另一方面，对于风险投资机构来说，在投资时会着重考虑创业公司的成长性。如果一个创业公司选择的市场太小，又无法拓展到周边的市场，那么投资机构往往不会考虑，因为这样的项目既难以获益又难以退出。
我们曾经看过一个体育类的项目，他们是给大型健身房做管理系统（非SaaS模式）的，这是一种比较传统的2B服务（针对企业客户的服务）。创业者的行业背景很好，事实上，他们的团队确实很适合做这个项目。关于市场规模，创业者是这样介绍的：目前全国大型健身房大约有5000家，大型健身房的数量在逐年萎缩，小型健身工作室的数量在以很快的速度增加，不过他们的产品只适用于大型健身房，无法给小型健身工作室服务。他们的优势是技术开发，目前这个市场基本被两家公司垄断（占到90%以上的市场）。那么这家创业公司怎么跟垄断市场的两家公司竞争呢？他们决定采用低价策略。目前这两家企业对每个大型健身房收取每年2万多元的服务费，这家创业公司决定，他们做出产品后，只对每家健身房收取每年7500元的服务费，以此来冲击目前两家垄断企业的地位。这个创业项目，在我看来，很难做大。
通常我们可以采用下面的公式来计算市场规模：
潜在的市场价值=最终用户数量*单个用户的年贡献量
那么我们能够很容易计算出上面这个大型健身房管理系统在中国的市场规模：
中国大型健身房管理系统市场规模＝5000家＊7500元／家＝3750万元
可见，这个市场每年只有不到4000万的规模，而且还有两个几乎垄断了这个市场的大企业，创业公司很难在这个市场做大。对于创业公司来说，这显然不是个好市场。
在这里讲一个关于我自己的小故事。我在2003年研究生毕业时，入职了韩国POSCO公司（浦项制铁），在这家公司的首尔本部工作。因为我算是这家世界知名钢铁企业的第一批外国员工，所以公司很重视，安排记者对我进行了书面采访。当时有一个问题是，你为什么选择POSCO？我的回答是，如果你想成为一条大鱼，就不能在小池塘里长大，你要寻找一片海洋，这样才能长成一条大鱼。POSCO就是这样的一片海洋。后来有若干家媒体都发表了这篇采访，纷纷引用了我的这个回答。
若干年后，我看到雷军在谈到创业公司的市场选择时，说了同样的话—— “小池塘养不出大鱼”——虽然这只是个通用的比喻，我还是为这种巧合而不禁莞尔。
小池塘养不出大鱼，创业者要努力寻找属于自己的一片海洋。
第二，所谓“万亿级的市场”通常也是错误的市场
规模太小的市场固然不是个好市场，但很多创业者经常上来就说，我这个市场是个“千亿级的市场”或者是个“万亿级的市场”。其实，这种过于庞大的市场对创业公司来说往往也是错误的市场。
在某次会议上，一位知名投资人曾经打趣过，“我觉得我两个哥哥做的事情，市场很好啊。他们是农民，种粮食的，大家每天都要吃饭，他们面对的是万亿级的市场，用户14亿，日活14亿，全都是高粘度活跃用户……”
在比尔·奥莱特所著的《自律型创业》中，提到了创业的两个陷阱。这两个陷阱我在早期的创业计划书中经常看到。
一个是“Excel表格游戏”，老外把它叫做“中国综合症”。比如我研发了一款适合中国人的牙刷，中国有14亿人口，假定每个牙刷卖5元钱，第一年可能我们只能做到1%的市场份额，就是1400万人用我的牙刷，而每人每年买2支牙刷，那么我第一年的销售额就是1.4亿人民币，而且我的业务后续还有很大的拓展空间。比如第二年我可以做到5%的市场份额，第三年做到10%的市场份额……
这个故事，除了数字算对了，其他都是不可信的。因为你的假定是不成立的！但是我遇到的很多创业者都在给我讲这样的故事。比如这个市场是个万亿级的市场，如果我们占了1%的市场份额，那么销售额就是百亿量级的。问题是，你的产品到底有什么优势？为什么是你会从这个市场胜出？那个1%的市场份额究竟是如何实现的？
很多创业公司在融资的时候，重点都在讲市场有多大，这是非常错误的。在创业公司的商业计划书中，我们通常需要创业者说明三个基本问题：
1、 你们是做什么的？
2、 这个市场有多大？
3、 为什么你们能在这个市场中胜出？
市场有多大的确是投资人关心的问题，但对市场规模和前景的判断并不是太难的事情，很多投资人都有丰富的经验。关键是，创业公司要说服投资人，为什么你们公司能在这个市场中胜出？回答好“为什么是你”这个问题比算清楚市场的总体规模要重要得多。
第二个陷阱是“向所有人销售”。比如某个创业公司可以做一个非常好的防水涂料，这种涂料的应用范围很广，可以用在中高端防水手机上，可以用在帐篷等户外用品上，还可以用在工业设备上。但如果创业公司一开始决定同时开发针对不同市场的产品，通常不是个好主意，因为创业公司的资源有限，如果集中力量研发一个产品，获得成功的几率更大，如果四面出击，则很难赢得胜利。
创业者首先要明白两个概念，登陆市场和毗邻市场。创业公司的人员、资金、资源都非常有限，绝对没有能力一开始就在一个很大的市场中领先。所以创业公司最开始要做一件事的就是进行市场细分，找到一个合适的“登陆市场”（即最初进入的市场），这个市场不会很大，在登陆市场站稳脚跟后，再进入相关联的其他市场（毗邻市场）。
那些动辄说自己的市场是万亿级市场的创业者们，我认为他们并没有做好市场细分的工作，就是没有选择好自己的登陆市场。
基本上所有成功的创业公司都是从一个小的登陆市场开始的，比如京东一开始只销售3C产品，而亚马逊一开始只销售图书，后来才拓展到商品的不同类目；比如大众点评，一开始只有美食频道，后来才拓展到生活服务的各个领域；比如滴滴出行，一开始的名字是“滴滴打车”，只有出租车服务，后来才拓展到快车、专车、代驾、租车等服务。越小越紧密的市场细分，越容易得到早期的流量和关注，在得到流量和用户以后，你就可以再拓展到毗邻市场。
登陆市场最好是一个创业公司可控制的、有潜力的小市场或新市场。
有一个大数据方面的早期创业项目，他们团队的优势在于具有较强的数据挖掘和数据分析的能力。之前他们做了一款针对C端用户的产品，主要是根据位置和时间有针对性地推荐周边优质的吃喝玩乐场所。但为了解决收入问题，他们决定为B端用户提供收费服务。由于过去平台上积累的各类数据涉及的行业较多，他们经过反复比较以后，决定以餐饮业为登陆市场。原因是餐饮业商户众多、有强烈的数据分析需求、有付费意愿，同时这个行业的互联网大数据服务商较少，这个团队进入市场后会有一定的竞争优势。在进入餐饮市场以后，他们的收费业务发展得还不错。后续，他们打算在餐饮行业站稳脚跟后，再进入酒店行业（毗邻市场），原因是这两个市场有很多共同特点，团队为餐饮业开发的大数据分析工具很容易复制到酒店行业。
我们还投过一家做智能骑行设备的公司，他们一开始开发的产品是新一代的骑行码表，这个骑行码表可以直接拧到自行车车轮的气门芯上，相比传统的码表，这个新一代码表的优势是价格便宜、安装方便，缺点是没有显示屏，无法直接看到骑行距离等数据，只能通过手机APP看，另外准确率也稍差一些，会出现数据未能被记录等情况。通常只有骑行爱好者会在自行车上安装码表，全国骑行爱好者人数大约在2000万左右，骑行码表的价格从几十元到上千元不等，但一般一两百的骑行码表就可以很好的满足骑行记录的要求了。骑行码表中有一些相对知名的品牌，比如Sigma和Garmin。此外，随着手机上运动APP和各种专门的骑行APP的出现，骑行数据记录和分享变得非常方便，自行车爱好者对安装码表的需求在持续下降。
尽管产品在众筹过程中的业绩不错，但这家公司很快意识到，他们选择的这个登陆市场不是个好市场，市场整体容量在下降、有知名品牌在前、产品也没有明显竞争优势、用单一且廉价的智能硬件撬动一个骑行平台的想法也过于乐观了。因此他们决定重新选择一个登陆市场。他们发现，近几年来，尽管骑行爱好者的整体人数没有明显增加，但“专业型”重度骑行爱好者的比例在迅速增加。这些专业型的重度骑行爱好者不满足于日常骑行和骑游活动，他们渴望提高自己的速度和竞技水平，会有意识地进行骑行训练，积极参加骑行赛事或铁三赛事。因此，该公司的第二个产品是做直驱式智能功率骑行台，以解决这些专业型爱好者在室内训练的问题。选择开发这款产品的原因是国内基本没有人做同类产品，国外的类似产品又价格高昂，所以这款性价比高的室内骑行训练产品一上市，很多重度骑行爱好者都争相购买，造成了一机难求的局面。全国重度骑行爱好者的人数大概在百万量级，比较起来，这个市场的人数比骑行爱好者整体人数要少很多，但这个市场的人们需求更明确、消费能力也更强，其实对这家创业公司来说，是个更好的登陆市场。后续，这家公司打算利用现有的直驱功率骑行台的技术，开发针对更广泛人群的大众室内健身设备（毗邻市场）。
从我们投资人的角度来看，创业公司如果有能力在一个小市场做到第一第二，比在一个大市场做跟随者要好得多。创业公司如果在登陆市场成功后，有能力将自己在登陆市场的成功经验复制到毗邻市场，则有机会成为一家大公司。
